Co je to kulturní DNA města? Přinášíme rozhovor s expertkou na sociologii měst Liou Ghilardi z Londýna. Založila a vede britskou organizaci Noema Culture and Place Mapping, která na mezinárodní bázi rozvíjí projekty mapování a strategického kulturního plánování.

Liou Ghilardi publikuje, přednáší a konzultuje po celém světě. Opakovaně také přijala pozvání do České republiky. Zajímali nás její zkušenosti s koučinkem úředníků městských samospráv. Dočtete se, že je poměrně kritická k provozu kulturních organizací a počínání kulturní veřejnosti. Rozhovor byl pořízen na začátku léta v rámci Baltic UrbCultural Planning Conference v severoněmeckém městě Kiel, ze které též přineseme samostatný report.

Jak může město využít kreativní myšlení v praxi?

Kreativní přístup nabízí městům nový pohled na to, co mají k dispozici – turismus, kulturní dědictví, komunitní aktivity, životní styl, jejich jedinečnou historii či příběh. V dalším kroku je potřeba zamyslet se nad tím, jak se tento příběh, tyto prostředky nebo tato nabídka možností dá využít zajímavým způsobem pro lidi, kteří ve městě žijí.

Takže pokud mám kreativně přemýšlet o městě, nejprve musím skutečně pochopit všechen potenciál, který nabízí. Možná jsou to budovy, architektura, jeho uspořádání, okolní krajina, určitý životní styl nebo zvláštní příběh, který město má, možná nějaké události, které se vážou k jeho historii. Pak je třeba uvažovat o tom, co z těchto prostředků (budov, historických událostí) může z nějakého důvodu zajímat místní komunity. Jak je možné tento potenciál využít k poskytnutí pracovních příležitostí nebo nových možností podnikání a jaké příležitosti růstu stávající zdroje nabízejí. Ve zkratce: být kreativní znamená pochopit, co je podstatou vašeho města.

Tím se dostáváme k vašemu konceptu „kulturní DNA.“

Vezměte si například německý Kiel. Z toho, co jsem zatím viděla, je zřejmé, že je to město orientované na práci, není tu mnoho turistů. Podle mě se bude tedy jeho podstata (jeho DNA) odvíjet od nabídky zaměstnání a aktivit pro lidi, kteří zde žijí. Pokud je tu univerzita, bylo by zajímavé zjistit, jaké obory se na ní učí. Zaměřují se na design, nebo na něco jiného? Zdá se mi, že by to mohl být design, navrhování věcí, výroba. Pokud jsou tyto věci součástí zdejší DNA, je třeba využít kreativní myšlení k tomu, abychom něco nového rozvíjeli právě z těchto solidních základů.

Tím chci říct, že to nikdy není jen o kulturních a kreativních průmyslech, nikdy nelze stavět jen na jednom odvětví. Jde o to přemýšlet holisticky, to znamená brát v potaz město jako celek a nedívat se na něj jen z hlediska kultury a turismu, ale v první řadě je třeba vzít do hry ekonomický vývoj, životní úroveň a nastavení lidí, kteří ve městě žijí.

Každé město má svou jedinečnou DNA a naším úkolem je pochopit, jak se propisuje do souhry tří činitelů místního rozvoje, kterými jsou: lidé, místo a ekonomika. Proto tvrdím, že strategie, která má být dlouhodobě funkční, musí vždy vycházet z toho, co už město má. To je třeba holisticky rozvíjet a přicházet s nástroji, které daný potenciál aktivizují. Z toho vyplývá, že nejprve je třeba zmapovat současný stav a dát dohromady data a důkazy, pak až přijít s cíli a zásahy, které se mají implementovat (a ne naopak).

Koučujete městské úředníky v tom, jak přemýšlet kreativním způsobem o příležitostech, které jejich město nabízí, a také jak vytvářet a implementovat nové strategie. Proč považujete školení úředníků za důležité? Jak jste na tento nápad přišla?

Mapování většinou iniciují odbory kultury, chtějí zjistit, jak fungují kreativní průmysly a co městu nabízejí. Problém je ale v tom, že úředníci z odboru kultury často nespolupracují s úředníky z ekonomických odborů, protože ti většinou nepovažují odvětví kultury za ekonomicky relevantní. A podobně je to i s dalšími odbory.

Proto si myslím, že je potřeba s úředníky pracovat a ukázat jim, co všechno kultura a kreativní projekty městu přinášejí. U stolu, kde se řeší kulturní strategie, by měly sedět všechny zainteresované osoby, tzv. stakeholdeři, a ne jen lidé z oblasti kultury. Je nezbytné, aby se tu sešli lidé zodpovědní za turistický ruch s lidmi z odboru rozvoje a strategií i odborníci na dopravu. Představte si, že máte k dispozici nevyužívanou památku a potřebujete vyslat její příběh do světa – budete potřebovat silné partnery napříč obory, kteří vás pochopí a pomůžou vám.

Spolupracovala jste i s českými úředníky. Jaká to byla zkušenost?

Ve Zlíně s námi na mapování do určité fáze spolupracovala obchodní komora a také se k nám přidalo několik podnikatelů. Komora ale ze spolupráce vycouvala a městský odbor kultury nebyl dostatečně přesvědčený o tom, že chce strategii rozvoje města stavět na kulturních a kreativních průmyslech. Tahounem projektu mapování byla Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně a jejich Fakulta multimediálních komunikací a ta nechtěla zpočátku spolupracovat se soukromými developery. Postupem času se to ale změnilo, podařilo se mi je přesvědčit, aby společně vytvořili skupinu pro strategické plánování.

Proto zastávám názor, že lidé, kteří pro město pracují, by se měli v tomto způsobu spolupráce školit. Nejde o to, učit lidi mapovat kulturní a kreativní průmysly, tyto postupy jsou celkem jednoduché. Náročnější je naučit je přemýšlet kolektivně napříč obory, aby byli schopni o budoucnosti města uvažovat společně. Města jsou ekosystémy, ne stroje, vše se zde navzájem ovlivňuje a nám by mělo jít o „vědomé“ vytváření synergií. Tyto synergie nemusí být lidem z jednotlivých oborů zřejmé na první pohled, každý se totiž většinou soustřeďuje jen na svůj díl skládačky. Školení pomáhá lidem z různých oborů vidět jednotlivé díly jako jeden celek a vnímat možná propojení.

Myslíte si, že se dá kreativní myšlení naučit? Zvládne to každý?

Ano, tím jsem si jistá. Zúčastnila jsem se například kurzu kreativního myšlení na Maltě pod vedením Edwarda de Bona, který s pojmem techniky kreativního myšlení přišel poprvé. De Bono tvrdí, že každý je schopný kreativní myšlení systematizovat. Oblíbenou technikou bývá brainstorming, kdy skupinu lidí zavřete do jedné místnosti a necháte je s nápady přicházet náhodně. Osobně to ale nepovažuji za příliš efektivní. Skupinu je možné naučit myšlení systematizovat a znásobit tak její tvůrčí potenciál. Během brainstormingu je třeba používat různé další techniky, abyste diskusí něčeho dosáhli. V opačném případě hrozí, že budete mít hromadu nepoužitelných nápadů, se kterými si ve výsledku nikdo neví rady.

Projevují města o vaše školení sama zájem, nebo je musíte aktivně oslovovat?

Kéž by bylo těch, kteří mají o školení opravdu zájem, víc. Většinou se ale lidem nechce riskovat a pouštět se do něčeho nového, nechat věci v zajetých kolejích je pohodlnější. Myslím, že nejlepší je oslovit radnici s tím, že se spouští celorepublikový projekt a že jste si vybrali právě jejich město, aby se účastnilo pilotní verze výzkumu o využití holistického myšlení při strategickém plánování. Možná by slyšeli na to, že se jejich městu dostane celostátní pozornosti. Nebo na to můžete jít jako mezinárodní síť poradenských společností PricewaterhouseCoopers, která nabízí městům školení zaměřená na rozvoj manažerských kompetencí a leadershipu napříč sektory, jehož součástí je i rozšiřování povědomí o provázanosti různých oborů.

Už čtvrtým rokem pořádáme Akademii IDU, sérii školení pro kulturní manažery, která se zaměřuje například na oblast leadershipu, strategického plánování, kreativního myšlení nebo budování značky. Rádi bychom ji otevřeli i pro zástupce měst a městské úředníky. Jednak proto, že si myslíme, že je to potřeba, ale také proto, že o to někteří sami projevují zájem.

Je paradoxní, že kulturní instituce často nedohlédnou za svou vlastní agendu. Pohybují se v kultuře, teoreticky by proto měly být otevřené, ale nejsou. Bojují za své vlastní rozpočty, hájí si své vlastní teritorium a nejsou ochotné příliš riskovat – to platí zvláště tady v České republice, kde jsou v porovnání s jinými zeměmi (například s Velkou Británií) z velké části závislé na veřejných dotacích. Velké kulturní instituce tu dostávají od státu o dost víc peněz. Proč by se měly měnit? Proč by měly riskovat?

Myslím si proto, že by bylo lepší nepracovat výhradně s lidmi z kulturních organizací, ale přizvat i neziskovky a lidi z jiných oborů orientovaných například na obchod nebo turistický ruch. Vzpomínám si, že ve Zlíně lidé z turismu nechápali význam tzv. kreativního turismu, zážitkové ekonomiky ani kulturního turismu. V současné době se zaměřuji právě na lidi z turistického sektoru, školím je v tom, aby uvažovali podnikatelsky, aby byli proaktivní a přemýšleli tvůrčím způsobem o tom, co dělají a jak mohou spolupracovat s ostatními.

S čím mají účastníci vašich školení, úředníci z městských úřadů, největší problém a co jim naopak jde? V čem vynikají? Co jim chybí?

Největší problém vidím ve strachu z nových věcí a neochotě riskovat, které veřejné instituce mají a které nenajdete v soukromé či komerční sféře, ve start-upech nebo kreativních odvětvích, protože ty jsou – ze své podstaty – na novosti a riskování založené. Na školení je proto nejlepší vytvářet smíšené skupiny složené z podnikatelů, lidí z průmyslu a lidí z kulturních institucí financovaných z veřejných zdrojů. Navzájem se mohou naučit přemýšlet novým způsobem.

Jaké jsou základní předpoklady pro to, aby městská samospráva pracovala shodně a prokulturně?

Pro město je ze všeho nejdůležitější mít vlastní vizi. Ta musí být reálná, ne poskočit z nuly na sto během jednoho roku. Mělo by to být něco, na čem se dá pracovat krok za krokem, co směřuje od menších dílů k větším celkům. Úspěšná jsou města, která umí implementovat malé pilotní projekty a poučit se z jejich realizace při tvorbě strategie. Takže je to učení se z praxe. To je moje motto.

Pokud na to jdete obráceně, je to o dost těžší. Máte cíle, ale nevíte, jaké kroky máte podniknout, abyste je naplnili. Myslím, že je lepší nechat proces otevřený a přiznat, že něco menšího zkoušíte, protože to odpovídá vaší společné vizi a tomu, kde chcete za čtyři pět let být. Navrhuji tedy malé pilotní projekty (taková cvičení), a ne trvání na vytyčených cílech. Domnívám se, že tento postupný způsob implementace pomáhá odbourat strach z nových věcí. Když to shrnu, tak podle mě funguje víc než seznam přesně stanovených cílů to, když začnete u malých projektů, postupně je necháte rozrůstat a zároveň zapracováváte zkušenosti z jejich realizace.

Na začátku je ale důležité stanovit si cíl.

To ano. Nejlepší je, když se vám podaří dosáhnout shody na společné vizi – kam město směřuje, jaké jsou jeho cíle. Tato shoda by měla ale skutečně panovat napříč různými obory a odbory i lidmi z praxe.

Říkala jste, že vize se má tvořit na pět let. Myslíte, že je to ideální časový horizont?

To kvůli volebnímu cyklu. Ale můžete si také říct, že vás volby nezajímají a že chcete mít svou vizi na deset let, protože zastáváte názor, že udržitelný rozvoj je běh na dlouhou trať. To je samozřejmě možné. I tak můžete postupovat po menších krocích a postupně si budovat důvěru. Pokud se vedení radnice promění, riskujete, že se od původní vize odchýlí. Když ale pracujete s místními komunitami a učíte se s každým dalším menším projektem, nemusí k tomu dojít.

Jaký by měl být ideální vztah mezi úředníky města a aktéry místní kulturní scény?

To je zapeklitá věc. V únoru jsem byla v Novém Sadu v Srbsku, který bude v roce 2021 Evropským hlavním městem kultury (EHMK), a aktuálně tam řeší problém s tím, že zatím s přípravou programu neoslovili nezávislou kulturní scénu, i když s kulturními institucemi zřizovanými městem už spolupracují. Nezávislá scéna neví, jakou roli bude v rámci programu mít. Uspořádali jsme proto s jejími zástupci dvoudenní sérii setkání a asi si umíte představit, jak bouřlivé to bylo. Uspokojit individuální požadavky všech malých organizací je těžké, zvláště pokud nemáte vizi, plán nebo kulturní koncepci – což Novi Sad donedávna neměl (nyní strategii mají, je to jedna z podmínek konání EHMK 21). V ideálním světě by byly aktivity nezávislé scény zakomponovány do kulturní strategie. Nyní tam naopak panuje napětí. Chci tím jen ilustrovat, že pokud má být vaše strategie funkční, musí skutečně vzniknout ve spolupráci se všemi aktéry. Na druhé straně nezávislá scéna by pak měla správně chápat, že pokud chce být součástí strategie města, musí k jejímu naplňování přispívat.

V Helsinkách jste mluvila o průřezovém rozměru kultury a návazné administrativě vedoucí napříč správou města. Podle vás by se mělo kulturní hledisko aplikovat napříč celou městskou samosprávou…

Kultura se stále častěji uplatňuje i v rámci sociální práce, zdravotní péče nebo vzdělávání. Proto si myslím, že je „průřezová“. Obvykle je to tak, že kulturní organizace dostanou dotaci, něco se na základě ní odehraje, vyúčtují ji a konec. Není už běžnou praxí zabývat se dopadem na publikum nebo uvažovat nad tím, jakou roli mají jejich výstupy v rámci celkového rozvoje lokality nebo širšího kontextu. Myslím, že by bylo dobré uvažovat o nabídce kulturních institucí a kultuře průřezově a využívat ji – v dobrém slova smyslu – jako nástroj. Kultura může například ve zdravotnictví pomoci jak v nemocnicích, tak v rámci individuální péče při léčbě duševních onemocnění. Podnikatelům a lidem z komerčního sektoru mohou kreativní projekty pomoci profesně růst.

Kultura už nemůže být pouze lineární, není možné organizovat si jeden svůj festival a nezabývat se kontextem, ve kterém pracuji. Dnes by si měl každý, kdo stojí v čele kulturní instituce, být vědom všech dopadů, které umělecké a kulturní aktivity mohou mít. Také je třeba pochopit, že se finanční prostředky dají získat z více různých zdrojů. Takto ale přemýšlí, nebo je ochotna přemýšlet, jen hrstka kulturních organizací. Většina to nepovažuje za důležité – mají přeci jisté své dotace. Ty tu ale nemusí být věčně.

Většina lidí dnes žije ve městech. Podle vás je právě město hubem, kde je možné nacházet řešení pro dnešní problémy. Proč podle vás mají právě města takový potenciál?

Ano, města jsou důležitá. Městský prostor má mnoho různých funkcí, pohybuje se v něm mnoho lidí, v tom je jeho výhoda. Velké město generuje velkou změť různých aktivit a propojení, jistě, ale zároveň existují také menší místa s rostoucím významem. I ta si zaslouží kulturní politiku a strategii rozvoje. Chci tím říct, že nejde jen o metropole, ale i o menší města, která mají také možnosti, jak lidi a investory zaujmout. I menší města se mohou stát kreativními centry a rozvíjet svůj potenciál.

Kromě lektorování a tvorby metodologií se věnujete také mapování kulturních a kreativních průmyslů a městskému strategickému plánování v kultuře. Přicházíte do kontaktu s úředníky, kulturními manažery i umělci po celém světě. Mohla byste zmínit některé rozdíly, které mezi zeměmi existují? Kde se vám dobře pracuje?

Přišlo mi zajímavé spolupracovat se Švédskem, kde chápou, jak je důležité zapojit do plánování místní komunitu. Mají schopnost radit se a mapovat ve své kulturní DNA. Po několikaleté spolupráci jsem si ale uvědomila, že nekonečné mapování může ve skutečnosti sloužit jako zástěrka pro nečinnost. Někdy se dělá jen mapování pro mapování, jen proto, že se musí udělat, například když se dělá hlavní strategie města nebo když dochází k obnově nevyužívaných lokalit. To nic nemění na tom, že ho udělají dobře.

Problém nastává, když se po dlouhém mapování vlastně nic nestane, když nejsou žádné konkrétní výstupy. To je myslím vůbec nejhorší případ, protože vzbudíte plané očekávání, lidé se unaví a ztratí vůli k další spolupráci.

Naopak v Británii vidím velice zajímavý příklad v Bristolu. Od roku 1993 je mapování a spolupráce napříč odbory běžnou součástí práce tamější radnice, pracují s různými stakeholdery a přinášejí konkrétní výsledky. Přemýšlí holisticky – obchodní komora spolu s univerzitou, podnikateli a městským odborem kultury realizovali společně několik velkých projektů na oživení nevyužívaných lokalit. Vznikla tehdy pracovní skupina Bristol Cultural Development Partnership, která měla na starosti zpracování vize pro město a která za tím účelem prováděla mapování. Zároveň zajišťovala potenciální partnery pro financování, aby bylo možné uvést zamýšlené projekty do praxe. V tomto případě bylo mapování velice úspěšné. Pokud ale děláte mapování jen pro mapování, žádné výsledky vám nepřinese.

Udržujete si přehled o tom, jak se města po vaší spolupráci mění?

Opakovaně se do nich vracím. Nyní často jezdím do Švédska, kde jsem spolupracovala s několika městy. Klíčovou otázkou pro mě je, jestli a jak aplikovali něco z toho, co se při naší práci naučili. Snažím se vyhodnotit, co se ve městech od mé poslední návštěvy proměnilo. Mým cílem je pochopit, s jakými překážkami a problémy se města při implementaci mých doporučení potýkají. Někdy je pro lidi během rozhovoru náročné o těchto negativních věcech mluvit, protože by raději mluvili o tom, co se daří. Přitom z neúspěchů se dá někdy naučit víc než z toho, co se podaří.

Foto: https://www.liaghilardi.com
titulní foto: https://www.culturepartnership.eu/en/article/report-on-cultural-policy-in-poland

Nepřehlédněte/